双枪创始人郑承烈的创业经历在很多人心中充满了传奇色彩。一个贫苦人家的孩子，从小帮干农活砍柴插秧，曾患严重口吃，到今天干成了筷子、砧板行业的“隐形冠军”。郑承烈过人之处，究竟在哪？双枪过人之处，究竟在哪？

4月25日，中国商界高端人脉深度社交平台“正和岛”在专访双枪创始人郑承烈3小时后，发表了一篇名为《靠“一双筷子”干到全球第一！郑承烈：我害怕一夜成名》的文章，成为10万+爆款，引发强烈反响。

次日晚，正和岛·陈春花管理升级训练营1期开营仪式上，双枪创始人郑承烈受邀参加，以“高能陪练”的身份分享对于陈春花教授系列课程的学习、实践心得，并就企业管理中的一些普遍性问题与教授进行探讨。

现将发言及对话内容整理如下，以飨读者。

 发言环节 

春花老师好！东华老师好！正和岛的所有岛丁、岛亲好！

我是双枪科技股份有限公司的创始人郑承烈，昨天下午正和岛“有邻”专栏发表了关于我的一篇报道《靠“一双筷子”干到全球第一！郑承烈：我害怕一夜成名》，在今天上午11：36阅读量破10万，此时有861人点击“在看”推荐。

非常感谢正和岛创始人东华老师对我的赏识并给了我这么多发声的机会！非常感谢史船总、海燕总、昆鹏总对我的赞誉和不懈指导！非常高兴能够在“正和岛春花管理训练营第一期开营仪式”上和我仰慕已久的春花老师同台分享！

花老师成名已久，出书近30本，很多书我都有翻阅，其中《管理的常识》、《经营的本质》、《激活组织》、《激活个体》这四本书我反复阅读过好几次，并结合企业的发展进行很好的运用。

花老师的企业五项管理给我的印象是最深刻的了。花老师说，企业的管理有五项，分别是：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

一、计划管理：解决目标和资源的匹配问题。

目标是不合理的，目标的制定有可能是基于对未来的预判，也有可能是来自于竞争的压力，甚至是老板凭感觉想出来的。聪明的下属不要在目标上和上司讨价还价，而是要向上司积极争取资源。所以，我们不要去讨论目标的合理性，而是要讨论目标的必要性。虽然说目标是不合理的，但行动一定要合理。

2020年疫情对双枪公司的影响也很大，前四年我们都实现了20%的复合增长，2020年目标增长依然还是20%，1-3月份受疫情影响销售同比下滑9%，但双枪商超、电商、定制、外贸四个销售部门的负责人都没有说要降低绩效目标，其中商超销售部在四月份主动加码增加利润额目标、电商销售主动加码增加销售额目标！在外部环境发生重大变化的情况下，双枪销售部还不降低绩效目标，就得益于花老师说的“不要在目标上和上司讨价还价，而是要向上司积极争取资源”的管理思想的影响。

二、流程管理：解决事和人的匹配问题。

流程管理要解决的不只是“人人有事做，事事有人做”，还要解决人事匹配问题。

举例：我对竹木材料的产品加工比较熟悉，但对于注塑类产品用模具加工的方式是不够了解的，每次产品中心要我审批开发产品的模具申请时，我都很迷茫。听了花老师的课程之后，我把这个审批权给了对开模要求非常了解的生产部总经理，这个问题就迎刃而解了。

三、组织管理：解决责任和权利的匹配问题。

组织存在的理由就是创造价值。创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标。

双枪公司是事业部制的，所以能授权的地方我都充分授权。

但春花老师告诉我们：目标不能授权、定价不能授权、重要人事和重要决策不能授权。

所以，现在我是该授权的方面授权，不该授权的方面不授权。我和各管理者都觉得彼此的关系非常和谐。

四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题。

核心竞争力就是竞争对手难以模仿的能力。我以前一直认为双枪公司的核心竞争力应该是“品牌、渠道、人才”，听了花老师的课程之后，我觉得还不够，还应该加上“质量、成本、技术”。所以，双枪公司现在在自动化加工、信息化建设上都有了很大的投入。

五、文化管理：解决企业持续经营的问题。

以前以为能给员工提供高薪资、高福利、好环境，员工还有积极性、主动性、创造性的公司就一定有好的企业文化。听了花老师的课程才明白真正衡量一个企业文化的好坏的标准应该是企业能否持续增长，这也让我能够更好地处理企业长期目标和短期目标、变化和稳定、效益和效率的关系。

花老师的课程给我的启发确实是非常大。花老师在《化危为机》的视频专栏里的很多课程都极具参考价值，《高效会议的五项原则》里提到开会要“明确主题；明确主持人；明确时间；谈行动方案、而非问题；得出结论” 一样给了我极大的启发，让我明白了会议应该是由需要解决问题的人来召集的，而主持人、书写会议纪要和监督落实的人都应该是问题提出者；开会的时间最好不要超过40分钟；会议中不能谈问题而是谈行动方案；会议结束的时候一定要达成共识。

一个好的分享者需要具备三个特点，扎实的理论基础、丰富的实战经验、良好的表达能力。花老师不但拥有以上的三个特点，还有职业的形象和标准的口语。实在是一个不可多得的好老师。

花老师的课程真的很棒，2月18日我买了花老师的线上课程，今天我又给双枪公司20位核心管理者买了课程。

花老师的视频课程可以让我们快速地掌握管理的精髓，但要全面理解、充分掌握花老师的管理思想，我觉得还应该结合书籍来学习。

感谢正和岛提供的机会！感谢花老师给我们带来的分享！真诚的祝愿大家能够一起学习、一起进步、一起坦然面对疫情，收获一个更好的明天。

 提问环节 

花老师您好！我是双枪科技股份有限公司的郑承烈，非常高兴能够在直播间里向您提问！您的企业五项管理给了我极大的启发，那我就围绕这五个方面向花老师提问吧。

 01 

问：计划管理就是目标和资源的匹配。请问花老师，如果外部环境发生巨大变化，是加大资源投入确保目标达成，还是调整目标？

答：这分两种情况。第一种情况是如果我们还有机会去评判外部变化的空间的时候，是可以加大资源来完成目标的；但是如果你没办法去评判外部不断变化的空间的时候，此时相对来说就不要给团队太大的压力，可以把目标调下来一点。

你刚才做的企业介绍，我个人听完后认为你这个团队实际上是有打硬仗的水平的。所以如果你具备一个打硬仗水平的团队的时候，可以暂时不动目标，先调配一些资源给他；如果不是一个打硬仗的团队，在这种外部环境非常糟糕的时候，我是比较建议理性地调整目标，让团队有一个歇息的机会，让大家没有那么紧张和不安，反而会比较好。

 02 

问：流程管理就是事和人的匹配。请问花老师，是在矮个子中找高个子先把事情做起来，还是非要等到有能力的人出现才开始开展相应的工作？

答：要从矮个子中找高个子先做起来，不要等。因为其实在企业的经营当中，我们都不用等的方法，我们都是要往前走，在走的过程中，来解决问题，把事情做起来。

 03 

问：组织管理就是责任和权力匹配。公司总经理不可能什么都懂，但却是拍板的人。请问花老师，涉及到总经理不甚了解的领域授权给其他管理者来做决策，这样做对吗？

答：你刚才自己举的那个例子是对的。其实我们在讲事与人之间的关系的时候，主要还是要求他真的能胜任，并不是所有人都能胜任公司所有的业务系统的，所以你授权给能够胜任的人，这个是对的。你刚才发言的例子已经回答了你的问题。

 04 

问：战略管理就是如何形成企业的核心竞争力。但市场讯息万变，面临业绩压力，请问花老师，我们是否应该放弃一些长远的规划来实现短期的目标？

答：这个问题实际上是挑战很大的问题。我在战略上一直特别关注两个东西：一是我们当前能不能活好？实际上这是比较关键的一件事情；第二，如果我为长期去行动的时候，我的资源支撑的空间够不够？

举个例子：我们看华为公司可以做很远的事情，他的研发都是往前做20年的原因是什么？原因就是它的资源支撑这个东西的空间是够的，他就可以这么规划。但是如果我们自己的支撑空间不够，还去做那么远的事情的时候，就透支了现在，就等于你现在过不去。所以我在战略上对大家的建议一直是：首先你要把现在做好，不能透支现在去做未来；如果你要做未来，一定要看你可支撑的空间够不够。

 05 

问：文化管理就是如何实现企业的持续增长。但持续增长何其艰难，贾宁老师在《财务思维》课里提到，美国上市公司里利润能够比前年增长的企业是42%，三年能够持续增长的企业是23%，十年都能持续增长的企业是0.9%。请问花老师，企业难以持续增长的时候最应该做哪些调整呢？

答：其实我们在看企业持续增长这件事情的时候，我建议你，不要受刚才所说的数字影响，因为它的样本群太大了。

举个例子，如果我们换个方法来统计，我们统计已经活过100年的企业，过去100年内增长周期是什么样子的？这是一种统计方法。我们选择已经活了30年的企业，它30年的发展过程中增长是什么样子的？这又是另外一种数据。所以我建议你不要受数据影响，因为那个是一个普遍数据。如果按普遍数据，中国的中小企业的生命周期只有2.9年，你还能找出增长零点几的，已经是很好了，因为大量的企业都已经死掉了。

如果想要企业持续增长，的确是非常难的，因为总体上说，企业最难的挑战就是持续增长。而真正影响企业持续增长的有三个特别重要的方面：

第一，影响持续增长的重要因素就是你能否跟随顾客而变。因为决定你增长的实际上是顾客的变化。

比如，你做的筷子，这是跟我们的生活直接相关的。除非有一天我们都不用筷子，只要有人还在用，其实你的增长就应该是存在的。所以如果我们发现增长变得很难的时候，其实就是你离开了公众的生活需求，只要你贴得上去，你跟着它变，其实你都可以增长。这是第一个影响持续增长的主要因素。

第二，影响持续增长的重要因素就是你能否不断引领技术的发展。

所以你要问，现在人是这样用筷子，5年后会怎么用？再过10年还会怎么用？你要不断去问，如果你技术跟得上去，那你的增长就应该是持续的。前一个是跟随顾客而变，这个是你来引领，如果你能够引领，你就可以持续增长。

其实我有在研究领先企业的持续成长性，我看到的案例就比你刚才所说的那个数据要好，原因是什么？我先看30年的，再看100年的，研究它到底为什么一直都活着？最后发现它有一个特点，就是它在引领，引领增长性。如果能够引领增长，那么增长肯定是属于你的，所以你需要问自己，我可不可以引领技术？

第三，影响持续增长的重要因素就是企业文化。就是你能否让你的上下游、你的员工一直长久地活着？

讲一个小例子。我在自己当总裁的时候，去访问过一些活得很长的企业，他们给了我一个很大的启发。其中，我问一个企业：“你怎么活了80年”？他说：“因为我有1万个用户，他们活了80年，然后我就活了80年”。也就是说，他也在想办法，帮助大家活80年，然后他也活了80年。

所以我的建议就是努力做到以上三件事情的时候，持续增长这件事情，就会在你的努力下实现。

但是有可能我们会遇到一些暂时性的波折，比如更换技术的时候需要做一些调整。就像我回到新希望的时候，因为我要淘汰落后产能，所以我需要降低一部分销售额，需要瘦身。但是我在瘦身的时候，我跟同事们说：“利润是不能降低的。”因为我要保持一个维度是增长的。结果虽然我们销售额降了下来，但是利润是上涨的，等我把落后产能全部调掉，增加了新产能、新方向、新的东西后，三年后的新希望，也就是今年，公司的信息化程度、销售额、市值都是历史上最高的，这个就是我们在战略上的增长设计。